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钢铁企业外委支出新型管控模式的建立
发布者:不锈钢管厂(www.zjhstg.com) 发布时间:2020/1/5 阅读:306

  介绍了安钢建立外委支出管控新模式的探索与实践,通过顶层设计、分项管理、流程管控、支出把关,建立起了外委控制与人力资源优化的新型架构体系,转变了职工观念,提高了劳动效率,促进了子分公司进一步锻炼队伍、增强力量、外闯市场。

  近年来,随着我国经济发展进入新常态,钢铁行业发展环境发生了深刻变化。钢铁行业遭遇了企业融资难、负债率高、环保要求日益严峻等诸多问题,在此情况下,深挖内部潜力,压缩“三外”(外委、外雇、外包)等非生产性费用支出,转变职工观念,全力降成本,全力保资金链安全,已经成为多数钢铁企业在困境中加强内部管理采取的有效措施。安钢作为典型的内陆钢企,在固有的运距远、成本高的竞争劣势下,同样具备国有企业“在职职工人数多、劳动生产率低、企业负债率高”的特点。早在2014年初,安钢管理层就已经认识到外委支出对加速企业失血、急速抽取企业现金流的巨大危害,要求按照精干主体、发展多元、提高效率、增创效益的思路,将优化人力资源与减少外委结合起来,替代外委、替代劳务、替代外购,不断提高全员劳动效率,坚决扎紧资金外流的“血口子”,使安钢的外委支出管控工作走在了整个行业前列。

   摒弃旧的管理思想,凝练全新理念,安钢创新性地提出了“1+N+1”外委支出管控新模式,即外委业务集中管控、分类设立专业管控小组、统一外委支付管控。设立人力资源优化和外委支出领导小组,对外委业务集中管控,对内部市场业务实现目录化管理、定期更新安钢在集团公司层面设立“控制外委支出与人力资源优化领导小组”,对公司外委管控与人力资源优化工作进行总体管控,“领导小组办公室”作为常设办公机构,负责制定下达年度减少外委支出的目标,并制定考核措施,协调落实监督执行。在内部市场业务中,安钢要求实行“目录化管理”,对子分公司承接外(委)购备品备件、材料制作和外委维修、维保、修旧利废业务进行目录化梳理,形成3类目录:第一类——子分公司现在能承接的业务;第二类——创造条件能够承接的业务;第三类——目前暂不能承接的业务。第一类、第二类业务列入内部市场目录。凡列入内部市场目录的业务,一律不准外委,对第二类业务,要有明确的承接时间进度表。内部市场目录实行动态管理,定期或不定期根据业务固化情况对目录进行调整修订,同时督查、检查目录执行情况。

  依据不同的业务类别划分,实行“分项管理”,真正落实各专业小组的主体责任,实现“内行管理内行”外委劳务控制工作小组的负责部门是经营管理部,负责按照公司总体外委控制方案,对股份公司、机关处室及子分公司外委劳务项目进行梳理,分解压减目标,制定并落实控制方案。股份公司一是对现有劳务项目进行整合、优化,逐步进行内部承接,达到全部取消外委用工的目标;二是通过设备技术改造、提高自动化程度,实现无人值守以进一步减少用工;三是提高效率,具体采用集中检修、短时用工等方式。

  人力资源优化配置工作小组的负责部门是人力资源部,负责按照公司总体外委控制方案,制定相应的人力资源优化方案,依据劳务用工项目方案,界定岗位职责及核增原则,为公司总体外委控制方案提供人力资源支撑。外委维保检维修、备件修复业务控制工作小组的负责部门是设备物资管理部,负责按照公司总体外委控制方案,对维保检维修、备件修复等外委项目进行梳理,分解压缩目标,制定管控方案并监督落实。2015年以来,该小组暂停一切非制约生产、安全、环保等因素的外委零星维修项目;对必须进行维修的项目,要求各单位及设备物资管理部相关区域技术人员严格把关,严控维修范围及档次,避免过修及浪费;同时对各单位设备备件修复坚持以自修为主的原则,原属二级单位承担的修复项目,继续承接,杜绝外委。

 

 
 

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